Revisando los principios y prácticas generales del método Kanban

Volviendo a la publicación de mi blog en diciembre de 2010, donde articulé los principios básicos del Método Kanban que todavía son válidos a día de hoy. 

El Método Kanban define mi enfoque del cambio evolutivo incremental para las organizaciones de desarrollo u operación. Se utiliza un sistema de extracción limitado de trabajo en progreso como mecanismo principal para exponer los problemas de operación (o de proceso) del sistema y estimular la colaboración para mejorar el sistema. Un ejemplo de un sistema de extracción de este tipo es un sistema Kanban, y es después de esta popular forma de sistema de extracción limitada de WIP que se nombra el método.

En mi libro, Kanban – Successful Evolutionary Change for your Technology Business, identifico lo que he nombrado como “las 5 propiedades principales” que había observado que estaban presentes en cada implementación exitosa del método Kanban. 

Desde la publicación del libro, hemos ampliado esta lista y ahora se conocen como los principios y prácticas generales del método Kanban.

Principios del Método Kanban

1. Principios de Gestión del Cambio.

Estos Principios de Gestión del Cambio son comunes a todas las implementaciones de Kanban:

• Empieza con lo que hace ahora. 
• Acuerda perseguir la mejora a través del cambio evolutivo.
• Fomenta actos de liderazgo en todos los niveles. 

Kanban no es una transformación del Big Bang que pasa de un estado actual a un estado futuro. Sabemos por la historia que de ese tipo raramente funcionan. En cambio, Kanban utiliza un enfoque de cambio evolutivo, basándose en la forma de trabajo ya existente, buscando mejorarla utilizando muchas formas de retroalimentación y colaboración. El método Kanban genera un cambio evolutivo a través de los conocimientos adquiridos por las personas que trabajan con el tablero Kanban y toman actos de liderazgo para mejorar continuamente su forma de trabajar. Estos actos de liderazgo pueden no ser lo que se considera liderazgo tradicional. Pueden ser pequeñas observaciones y sugerencias de mejora por parte de personas sin roles de liderazgo organizacional.

Empieza con lo que hace ahora

El método Kanban no le pide que cambie su proceso. Se basa en el concepto de que usted evoluciona su proceso actual. No hay ningún cambio radical y de ingeniería en una nueva definición de proceso o estilo de trabajo. No hay nada como el proceso de desarrollo del software Kanban o el método de gestión de proyectos Kanban.

Respete el proceso, los roles, las responsabilidades y los títulos de trabajo actuales. 

Es probable que, lo que la organización hace actualmente, tenga algunos elementos que funcionen aceptablemente y que vale la pena preservar. También debemos tratar de eliminar el miedo para facilitar el cambio futuro. Al aceptar respetar los roles, responsabilidades y títulos de trabajo actuales, eliminamos los temores iniciales. Esto debería permitirnos obtener un apoyo más amplio para nuestra iniciativa Kanban. Quizás presentar Kanban en contra de un enfoque alternativo más amplio que conduciría a cambios en los títulos, roles, responsabilidades y tal vez la eliminación total de ciertos puestos ayude a las personas a darse cuenta de los beneficios.

Acuerda perseguir la mejora a través del cambio evolutivo

La organización (o equipo) debe de estar de acuerdo en que sus circunstancias actuales justifican un enfoque de mejora suave y evolutivo.  

¿Quizás un cambio de ingeniería radical ha fallado recientemente debido a la resistencia de los miembros del equipo, o tal vez la política de la organización hace que sea demasiado arriesgado para los gerentes proponer e implementar cambios radicales? Sin un acuerdo de que un enfoque progresivo, lento, suave y evolutivo es el camino correcto a seguir, no habrá el entorno adecuado ni el apoyo administrativo para una iniciativa Kanban. 

Fomenta actos de liderazgo en todos los niveles

Sin liderazgo para catalizar el cambio, las cosas no mejorarán. La información sobre dónde las mejoras son posibles puede aparecer en cualquier nivel dentro de una organización y, con mayor frecuencia, a nivel del contribuyente individual.  Si los cambios van a realizarse de forma rápida y eficaz, las personas que crean que la mejora es posible deben sentirse empoderadas para promulgarlas. Debe existir una cultura de seguridad, para actuar sin temor a represalias, siempre que los cambios se puedan defender con base en una explicación lógica utilizando modelos y datos. 

2. Principios de prestación de servicios. 

El método Kanban lo alienta a adoptar un enfoque orientado al servicio para comprender su organización y cómo fluye el trabajo a través de ella. Este paradigma organizacional orientado a servicios se basa en la idea de que su organización es una entidad orgánica que consta de una red de servicios, cada uno de ellos vivo, respirando y evolucionando. Las solicitudes de los clientes fluyen a través de esta red de servicios. Si queremos mejorar la prestación de servicios, las mejoras deben guiarse por un conjunto de principios. Es posible que las organizaciones no los utilicen inicialmente, ya que es posible que no hayan desarrollado o evolucionado una mentalidad orientada al servicio o al servicio al cliente como parte de su cultura.  

Los principios orientados al servicio son:  

• Comprender y centrarse en las necesidades y expectativas del cliente. 
• Gestionar el trabajo; dejar que las personas se organicen a su alrededor. 
• Revisar periódicamente la red de servicios y sus políticas para mejorar los resultados. 

Comprender y centrarse en las necesidades y expectativas del cliente

Los clientes están en el corazón de nuestro proceso. Traen solicitudes, que cumplimos a través del conjunto de actividades de prestación de servicios hasta que el servicio o los productos se consideran completados y satisfaciendo las necesidades del cliente. 

Por lo tanto, es importante no perder de vista los requisitos del cliente para nuestro servicio y mantener la comunicación y el diálogo abierto. Los equipos de entrega, pero también los equipos de descubrimiento no deberían ser solo tomadores de pedidos. Deben buscar de manera proactiva comprender el propósito del cliente y satisfacerlo.

Gestionar el trabajo; dejar que las personas se organicen a su alrededor

A veces puede ser solo un cambio de redacción, pero es importante centrarse en el trabajo y la discusión en el proceso en sí y no en las personas que lo realizan. Por ejemplo, cuando se detecta un defecto, no busca a un individuo a quien culpar. Más bien haces las preguntas: 

• ¿Por qué sucedió? 
• ¿Qué pasó realmente? 
• ¿Cuál fue el impacto? 
• ¿Qué podemos hacer para evitarlo en un futuro? 

Aunque puede parecer muy deshumanizado al enfocarse en el proceso y no en las personas, este principio lo hace aún más centrado en el ser humano: en Kanban, les damos espacio a las personas al eliminar la carga de la micro gestión y culpa. 

A veces puede ser solo un cambio de redacción, pero es importante centrarse en el trabajo y la discusión en el proceso en sí y no en las personas que lo realizan. Por ejemplo, cuando se detecta un defecto, no busca a un individuo a quien culpar. Más bien haces las preguntas: 

• ¿Por qué sucedió? 
• ¿Qué pasó realmente? 
• ¿Cuál fue el impacto? 
• ¿Qué podemos hacer para evitarlo en un futuro? 

Aunque puede parecer muy deshumanizado al enfocarse en el proceso y no en las personas, este principio lo hace aún más centrado en el ser humano: en Kanban, les damos espacio a las personas al eliminar la carga de la micro gestión y culpa. 

La autoorganización requiere cierto nivel de iniciativa o incluso actos de liderazgo y, en ese sentido, está muy relacionada con el Principio de Gestión del Cambio: Fomentar los actos de liderazgo en todos los niveles.   

Revisar periódicamente la red de servicios y sus políticas para mejorar los resultados

No somos islas aisladas. En la mayoría de los casos, trabajamos con otras personas y dependemos de ellas, o ellas dependen de nosotros. Existe una red (una web) de correlaciones entre diferentes servicios, que se puede gestionar estableciendo mecanismos de retroalimentación en forma de cadencias regulares. 

Esta red de servicios en su organización requiere una revisión regular junto con las políticas que la acompañan para asegurarse de que reflejen la realidad. 

Prácticas generales del Método Kanban

1. Visualice (el trabajo, el flujo de trabajo y los riesgos comerciales). 

2. Limitar el WIP. 

3. Gestionar el Flujo. 

4. Hacer Políticas Explícitas. 

5. Implementar Bucles de Retroalimentación. 

6. Mejorar Colaborativamente, Evolucionar Experimentalmente (usando modelos y el método científico). 

Visualice (el trabajo, el flujo de trabajo y los riesgos comerciales)

Como regla general, busque hacer visible lo invisible. Una vez que se puedan ver el trabajo invisible, los flujos de trabajo y los riesgos comerciales, es posible administrarlos mejor y hacerlo de manera colaborativa y con consenso. Comprenda cómo definir y capturar solicitudes de trabajo. Visualice cada solicitud con una tarjeta en un tablero Kanban. Visualice la secuencia de actividades de descubrimiento de conocimientos realizadas desde que se recibe la solicitud por primera vez hasta que se completa y está lista para su entrega al cliente. A esta secuencia de actividades de descubrimiento de conocimiento la llamamos flujo de trabajo. Capture los riesgos comerciales importantes asociados con una pieza de trabajo, como el coste de demora, la importancia del cliente solicitante, la confianza en la definición de los requisitos, la probabilidad de que los requisitos cambien o que la solicitud sea obviada antes de que se entregue, y visualice los que, tal vez usando el color de los boletos, o decoradores en el boleto como formas, etiquetas o íconos.

Limitar el WIP 

Limitar el WIP implica que implementamos un sistema de extracción en parte o en todo el flujo de trabajo. El sistema de extracción puede ser un sistema Kanban, un sistema CONWIP, un sistema DBR o alguna otra variante. Específicamente con Kanban, usamos normalmente un sistema Kanban, aunque otros sistemas de extracción aparecen en algunos ejemplos del mundo real. La elección del sistema de extracción no es importante, los elementos críticos son que el trabajo en progreso en cada estado es limitado en el flujo de trabajo y que el nuevo trabajo se “arrastra” a la nueva actividad de descubrimiento de información cuando hay capacidad disponible dentro del límite local del WIP. 

Gestionar el Flujo 

El flujo de elementos de trabajo a través de cada etapa del flujo de trabajo debe ser monitoreado e informado, a menudo denominado Flujo de medición. Por fluir nos referimos al movimiento. Estamos interesados en la velocidad del movimiento y la suavidad de ese movimiento. Idealmente, queremos un flujo rápido y fluido. Un flujo rápido y fluido significa que nuestro sistema está creando valor rápidamente, lo que minimiza el riesgo y evita el costo (de oportunidad) de la demora, y también lo hace de manera predecible. 

Hacer Políticas Explicitas  

Hasta que las reglas sobre cómo realizamos una actividad de trabajo de conocimiento creativo, como el desarrollo de software o los servicios de IT, se hacen explicitas; a menudo es difícil o imposible mantener una discusión sobre cómo mejorarlo. Sin una comprensión explicita de cómo funcionan las cosas y cómo se hace realmente el trabajo, cualquier discusión sobre los problemas tiende a ser emocional, anecdótica y subjetiva. Con una comprensión explícita es posible pasar a una discusión de los problemas más racional, empírica y objetiva. Es más probable que esto facilite el consenso en torno a las sugerencias de mejora. 

Implementar bucles de retroalimentación

Un proceso evolutivo no puede funcionar sin circuitos de retroalimentación. Cuando se implementa a nivel de prestación de servicios en las organizaciones, Kanban utiliza cuatro prácticas específicas para la retroalimentación: la reunión de pie, la revisión de la prestación de servicios, la revisión de operaciones y la revisión de riesgos. El propósito de los ciclos de retroalimentación es poder comparar los resultados esperados con los resultados reales y hacer ajustes. Específicamente, queremos realizar ajustes en los procesos y las políticas como resultado de la retroalimentación y la comprensión de los resultados actuales en comparación con nuestras expectativas o deseos. 

Mejorar colaborativamente, evolucionar experimentalmente (usando modelos y el método científico) 

Es el límite de WIP lo que, en última instancia, estimula las conversaciones sobre los problemas del proceso. Las cosas que impiden el flujo o introducen perturbaciones que significan que el flujo es inconsistente o irregular, a menudo resultan en un desafío al límite de WIP. El equipo tiene la opción de romper el límite, ignorar el problema y continuar, o enfrentar el problema, discutirlo y sugerir un cambio. 

Cuando los equipos tienen una comprensión compartida de las teorías sobre el trabajo, el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, es más probable que puedan construir una comprensión compartida de un problema y sugerir acciones de mejora que puedan acordarse por consenso. En mi libro, sugerí tres modelos que son útiles: La Teoría de las Restricciones (el estudio de los cuellos de botella); La Teoría del Conocimiento Profundo (un estudio de la variación y cómo afecta los procesos); y el Modelo Económico Lean (basado en los conceptos de “desperdicio” (o muda, muri y mura)). Son posibles otros modelos, como La Teoría de Opciones Reales. 

El uso de modelos permite a un equipo predecir el efecto de un cambio (o intervención). Una vez implementado el cambio, se puede observar el resultado midiendo el flujo y examinando los datos. El resultado se puede comparar con la predicción esperada del modelo y el cambio se puede evaluar como una mejora o no. Este proceso de evaluar una observación empírica con un modelo, sugerir una intervención y predecir el resultado con base en el modelo, luego observar lo que realmente sucede y comparar con la predicción, es el uso del método científico en su sentido fundamental. Creo que este enfoque científico es más probable que conduzca al aprendizaje tanto a nivel individual como organizacional. Por lo tanto, el uso del enfoque científico en Kanban conducirá directamente al surgimiento de organizaciones de aprendizaje. 

Entornos complejos y capacidad de adaptación. 

Los principios y practicas generales del Método Kanban están diseñados para sentar las bases de una capacidad de adaptación en la organización. La capacidad de adaptación es la forma en las que las organizaciones se enfrentan y responden a entornos complejos. Se requiere capacidad de adaptación para la resiliencia en estos entornos complejos. Las mejoras en los procesos de flujo de trabajo representan un comportamiento emergente. El resultado no se puede predecir con mucha anticipación o con varios pasos de anticipación. Los procesos futuros de la organización surgen en lugar de diseñarse. 

Para aprender más sobre el Método Kanban, únase a nosotros en el curso Introducción al Método Kanban. Para cualquier pregunta sobre nuestros materiales o cursos no dude en ponerse en contacto con nosotros.